Orden del día:
1.- Plan Anual 2018: grado de avance. Resultados
A continuación adjuntamos el Plan Anual 2018 con el detalle de las actuaciones llevadas a cabo y el estado de las mismas.
Asimismo se muestra un resumen cuantitativo del grado de avance del Plan Anual 2018 al cierre del ejercicio:
Tal y como se puede observar:
- el 44 % de las actuaciones planificadas para el 2018 se han completado (finalizadas).
- el 49% de actuaciones planificadas para el 2018 se han retrasado y deben prorrogarse en el 2019 (se incluyen en el Plan Anual del ejercicio).
- Se han desestimado un 7% de las actuaciones planificadas.
Las actuaciones con un grado de avance entre el 0% y el 75% continúan desarrollándose este año 2019.
2.- Evaluación del Plan Estratégico al cierre de 2018
Se adjunta a continuación el análisis cuantitativo y la valoración del estado del Plan Estratégico 2017-2020, tras los dos primeros años de desarrollo del msmo:
Se muestra a continuación el grado de avance de cada uno de los objetivos estratégicos:
El análisis realizado parte de la premisa de que los todos los objetivos estratégicos ponderan igual. Lo mismo ocurre al calcular el porcentaje de consecución de los proyectos operativos y líneas estratégicas.
Destacamos los proyectos operativos que no se han iniciado al cierre de 2018 (grado de consecución: 0%)
• Respecto al OE4: Eficiencia en la gestión de las prestaciones y del servicio. El proyecto operativo Despliegue Baja Alta en CC no ha sido abordado todavía, auqnue se plantea en los dos próximos ejercicios.
• En el OE 5: Despliegue de la Responsabilidad Social se resaltó que el proyecto operativo Evaluación de estándares de sistemas de gestión empresarial presenta un grado de avance del 0%. Actualmente este proyecto no se define como prioritario y se desestima en el Plan Estratégico.
• Respecto al OE6: Gestión del cambio: las personas y sus conductas cabe destacar que el proyecto operativo Estructura Organizativa presenta un grado de avance del 0%. Se orienta en 2019 en el marco de Asepeyo Works.
Adjuntamos el desglose por objetivo estratégico del grado de alcance de cada uno:
3.- Plan Anual 2019: Proyectos y acciones
Revisadas las líneas estratégicas y proyectos operativos, se aprueba el plan anual para el ejercicio 2019.
Las modificaciones más relevantes son:
a) Debido a los cambios en la Dirección de RR,HH. se presenta un nuevo Objetivo Estratégico 6: Gestión del Cambio, las personas y sus conductas de acuerdo a Asepeyo Works.
b) Se incopora un nuevo proyecto operativo Avanzar en el logro de la igualdad real y efectiva entre hombre y mujeres que consagra la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzoen el Objetivo Estratégico 5: Despliegue de la Responsabilidad Social.
c) Se realiza una pimera revisión del DAFO incluyendo las nueva alianzas (+Compromiso). Se trata de una primera aproximación que se desarrollará en profundidad en la próxima reflexión estratégica.
4.- Indicadores Estratégicos
La valoración del cierre del Plan Estratégico se considera adecuada. En el archivo adjunto se evidencia el grado de avance y se analizan las desviaciones:
Queda pendiente el resultado de 2018 del indicador % Disminución de emisiones atmosféricas Toneladas de dióxido de Carbono (CO2). La DIE no dispondrá de los datos de consumos para su cálculo hasta el mes de mayo.
Enmarcada en la revisión global del plan estratégico al cierre de 2018, se revisan los indicadores estratégicos proponiendo mejoras y modificaciones en algunos de ellos. Las variables resultantes para continuar el seguimiento en 2019 y 2020 quedarían de la siguiente forma:
5.- Conclusiones generales y oportunidades de Mejora
- El Plan Estratégico actual representa un gran avance respecto al PE 2013-2016. Es innegable el incremento de participación de todas las áreas en la planificación y desarrollo del actual plan, mostrando además que la mutua lleva a cabo con éxito proyectos relevantes.
- La entidad planteó un ambicioso Plan Estratégico que se desplegaba en 7 objetivos estratégicos, 25 líneas estratégicas, 65 proyectos operativos y más de 300 actuaciones.
- Prácticamente la totalidad de los proyectos operativos se han iniciado a lo largo de 2017 y 2018 de forma que un volumen relevante de actuaciones no han podido finalizarse en el plazo inicialmente establecido. Dichos proyectos se completarán durante los dos próximos ejercicio.
- El entorno en el que se mueven las organizaciones (volátil, incierto, cambiante, complejo y ambiguo - VUCA), plantea la temporalidad del próximo plan estratégico (4 años tal vez es un plazo demasiado largo).
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- El coste de realizar y seguir el Plan es muy elevado dado que se monitoriza a través de un Excel.
Uno de los proyectos de mejora enmarcado en el segundo ciclo EFQM se centra en la Reflexión Estratégica y el Desarrollo del próximo Plan Estratégico 2021-20XX. Dicho proyecto se inicia en enero 2020 aunque la definición del proceso se avanza al próximo mes de junio. En este punto se incorporarán plenamente los dos cambios más relevantes: creación de la Subdirección General Sanitaria y la alianza + Compromiso.